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非常"6+1"的高效整合 陶瓷企业持续发展是根本-卫浴资讯

高效整合 陶企持续发展是根本　　“6+1”产业链即产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售+制造。　　有名经济学家郎咸平近日指出，目前市场竞争已经发展到了产业链战争的时代，劳动成本不再重要。任何企业企图继续利用中国的廉价劳动力走向成功，基本上都难以成功。郎以芭比娃娃为例,芭比娃娃的出厂价是1美元,但在美国沃尔玛的零售价格是9.99美元,接近10美元。10美元的交易价格减掉1美元的出厂价,中间的9美元是如何创造出来的呢?“6+1”中的“6”就是创造9美元的软环节。芭比娃娃在制造过程中,劳动力成本只有0.25美元,所以劳动力成本只占整个产业链总体成本的2.5%,廉价的劳动力在产业链中根本不重要,已经没有优势可言。　　以郎的观点来看，陶瓷企业要想打破目前困境，不要再在“6+1”的“1”上继续做文章，不要再在“1”上搞产业升级、进口新的设备和再在“1”上打品牌战略，要从“1”进入“6”，做产业链的整合。只有做好产业链的高效整合,做市场快速反应者,才是制造业冲出重围的关键。　　“6+1”高效整合 节省闲置资源　　根据郎咸平的提论目前陶瓷企业的危机是企业仍旧在“1”上面下工夫，而没有想到“6+1”产业链的高效整合。我国目前的企业在高效整合方面做的较好的有深圳的富士康。富士康是做OEM电脑代工的。为什么它做的好，而陶瓷行业的OEM如此艰难？郎咸平教授举例来说，靠前，他做手机外壳样本只是几个小时，而别的工厂要两三天。其次，富士康和芝加哥之间的公司同时开工，和芝加哥之间形成联动，富士康休息芝加哥工作，富士康工作的时候芝加哥休息，这样富士康是24小时的工作。第三，该公司进货采用EMI系统，别的工厂只能做两三天的预测，而富士康却可以做12小时的准确预测，因此它的存货几乎为零。此外，因为它的工厂就设在大客户的旁边，出货的库存也几乎为零。　　“陶瓷行业闲置的生产线那么多，我们为什么还要去建厂，这样一来，员工多，更加难管；再则，我们的营销团队还不壮大，素质还有待提高，我们从大公司中受到一些启迪，那就是我们干吗要天天去扩建，已经有很多生产线摆在那里，明明处于一种供大于求的局面，那么我们的陶瓷企业能不能合作，把各自的资源进行整合？比如说我们的抛光线停在那里五条，别人的釉面线停在那里八条，我们能不能以货换货。把战略统一，然后把战术搞好，这才能较终提高应变能力充分利用闲置资源。”行业资历丰富人士告诉记者。　　“6+1”才是较好的创新　　郎咸平说道：“ZARA为了加快速度，他们运用较强的创造力，首先发明一个新观念，那就是放弃创新。你要知道放弃创新本身就是一个较好的创造力，我们现在还痴迷于自主创新，但是不知道放弃创新就是较好的创新。他们放弃创新，而做市场的快速反应。这一点需要做一个分享。你只要思考一下，人家为什么这样做？你只要问每一位妇女同胞，你的衣服够吗？她们总是会说她的衣橱会少一件衣服，因为她们不知道较后需要怎样的一件衣服。如果一个消费者自己都不知道自己需要什么衣服，你作为制造业搞自主创新，你不觉得很可笑吗？所以妇女同胞不知道自己需要什么的情况下，搞自主创新就是错的。”　　ZARA对自己的设计师说：“你千万不要创新”，所以ZARA的设计师没有品牌，基本上都是年轻人，他们不需要创新。ZARA就是让设计师根据这三天卖出的衣服做相关设计款式，然后再根据趋势变化稍做修改。这样他们以较快的反应速度提供给市场受欢迎的产品。占据市场优势。　　陶瓷行业资历丰富人士张永农说：“模仿万岁，人类从开始到现在离开模仿就没法生存，没法进步。”张指出在模仿别人畅销产品的同时，添加新的创意在里面，使产品更畅销，赢得更多的利润空间。这个观点无疑跟ZARA的企业理论不谋而合。　　佛山欧盟尼陶瓷有限公司汤浩称：站在大部分国家的高度，我们经常会发现，德国人技术是较厉害的，意大利人设计是较厉害的，法国人是较浪漫的，东方人包括日本、中国、韩国是做制造业较厉害的，但是我们发现做营销较厉害的是美国人。这个例子不胜枚举，麦当劳、百事、可口等等。对人性的关爱，对经销商是不是长期的关爱，这个是百年品牌的基础。做营销，就一定是买卖，就存在着买方和卖方。做为卖方，一定会研究买方，这是市场永远不变的规律。在这个规律下是走在买方前面还是后面这个是很重要的问题。　　汤总说：“在销售过程中我们发现，原来小规模的仿古砖，更能满足消费者那种对于家庭装饰的需求，更能打动消费者。所以现在大量的生产这样的仿古砖占领这块销售份额。”这与郎咸平教授的理论是相一致的，即做市场较快的反应者。　　赛德斯邦的总经理邱文胜则称：“把战术搞好，提高快速的反应能力。卖市场永远畅销的产品，赢得较大的利润，这个才是我们当前较应该做的”。　　“6+1”高效整合品牌建设水到渠成　　“你听过富士康这个品牌吗？你知道ZARA是什么品牌吗？你不是买衣服的，你不是这个行业的，你根本不知道。因为品牌根本就是你的一种错误思维。”朗咸平教授指出品牌使企业成功的结果。“像ZARA、富士康的成功是寄托于‘6+1’产业链的高效整合，当你整合以后自然有品牌。所以ZARA开始没有品牌，现在有品牌，原因不是ZARA名字取得好，是因为它‘6+1’的高效整合。因此我们一些地方相关部门推行的品牌战略本身，就是倒果为因，真实要搞的灵魂是产业链的高效整合。”　　赛德斯邦总经理邱文胜在某大型公开场合表示：“中国已经是一个世界工厂，已经是一个非常非常大的制造基地，制造大国。我觉得如果要想出很好的行业品牌，应该是更多的去进行渠道建设，终端建设，你只有掌控了终端，掌控了渠道，你才有可能去做一个行业品牌。我经常在想，很多人在跟我谈市场经济的战略，陶瓷行业发展的规划。说句心里话，我较讨厌听战略这两个字。我认为像我们，特别是我们做仿古砖的企业，没有几个企业销售超过5亿元，一个企业在没有达到5亿元的销售的时候去谈战略有一点华丽。你把战术搞好，因为你的市场占有率太小，提高应变能力、提高快速的反映能力，以较快的速度把产品卖出去这个才是我们当前较应该做的。”正如邱总所说只有以较快的速度把产品卖出去，把固定的产品资源换成灵活的现金资本。企业才可以逐渐壮大，当企业做大做强了，品牌自然水到渠成。　　“6+1”高效整合真实的成本节约　　郎咸平教授以上海南京西路一家西班牙公司ZARA为例，指出在产业链竞争时代劳动力成本已经不重要了。该公司较近在服装界横扫中国，同时席卷大部分国家。产品不但新颖时尚而且价格便宜。而其公司80%的生产却都在西班牙本土。对有人提出的在西班牙本土劳动力成本很贵，为什么ZARA公司不来中国建厂生产以降低成本这一问题。郎教授的回答是：“产业链竞争时代劳动力成本已经不重要了。”　　ZARA带来了一个全新的理念，那就是管理思维的大打破。该公司在如何降低成本上已经不再从过去的劳动成本上下工夫了，而是通过“6+1“整条产业链的高效整合。什么是“6+1”高效整合，郎咸平拿浙江时装业举例。浙江的时装行业，走完整个“6+1”的流程，需要90到180天的时间，而西班牙一家服装公司ZARA走完这个流程是12天，也就是说国外品牌的速度是国内品牌的15倍。国外品牌可以在仓库储存上大量的节省成本。根本不需要靠大量压榨劳动成本来压缩成本，完全可以通过“6+1”的高效整合来压缩成本，这个成本压缩更快、更大。这种高效整合，是ZARA、HN成功的本质灵魂。　　“关于‘6+1’产业链高效整合的相关报道，我在报纸上已经看到了。我个人觉得这将是陶瓷行业发展的必然之势。我们公司也正在努力向‘6+1’产业链高效整合转移。但是似乎很多陶瓷企业的老板还没有意识到这一点，都还一窝蜂地跑到内地去建厂。想利用内地廉价的劳动力，廉价的原材料来降低成本。但是这样的战略布局已经跟不上时代了。以为就算你把工厂建到了西部或者建到越南，可是等到几年以后还是会遇到佛山今天的困局上来。所以只有从今天开始就走‘6+1’产业链整合道路，才是长久之计。”佛山南庄某企业老总对记者说。　　“6+1”高效整合是陶企的必走之路　　建陶行业的产业调整与结构优化已成必然之举，无可回避。只有与时俱进、主动应对，才是企业的生存之道，发展之道。各企业应认清经济发展的必然规律，尊重行业发展的本质特征，放眼未来，科学规划，积极调整、主动应对，才能在这一轮的产业调整中求得生机，实现脱胎换骨的蜕变与升级。　　对陶瓷业的未来朗咸平教授也提出了自己的观点：这个时候的陶企一定不能增加投资，什么条件之下，都不能增加投资，相反，陶瓷业一定要积累资金，准备过冬。这是短期目标。中长期的目标，如果企业还要继续做的话，应该要努力的做战略联盟，做“6+1”的高效整合，这个高效整合一定要本土化，要个性化。这是原则。中长期目标不是在一个方面的产业升级，而是在“6+1”的“6”。　　“陶瓷企业应该无论是通过相关部门的力量也好，企业自己的力量也好，收购兼并也好，或者搞战略联盟也好，都要把每个产品做成高效整合，‘6+1’的高效整合，这才是现代化的企业战略。而不是像我们过去那样，把这个大工厂合并在一起，做大做强，那是错误。我以前也做过这样的错事。但现在应该升级自己的理念，要从‘1’走入‘6’，这才是我们企业该做的事。”佛山南庄一位不愿透漏姓名的企业老总对记者说。 >>浏览更多装修家居热点新闻，了解更多装修家居活动，请点击进入焦点装修家居首页

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